4 Izplatīšanas novērtēšanas biežākās problēmas
Saturs
- Darbības novērtēšana notiek katru gadu
- Izrādes novērtēšana kā lekcija
- Darbības novērtēšana un darbinieku attīstība
- Darbības novērtēšana un samaksa
- Grunts līnija
Vadītājiem ir nepareizi veiktspējas novērtējumi tik daudzos veidos, ka ir grūti tos visus identificēt. Dažas no problēmām ir saistītas ar vispārējo darbības novērtēšanas sistēmu, bet citas problēmas ir izriet no vienas sanāksmes, kas tiek organizēta novērtēšanas mijiedarbībai.
Sistēmiskās problēmas reti ir viena menedžera kontrolē. Tos izveido cilvēki, kuri ir izstrādājuši darbības novērtēšanas sistēmu, kuru vadītājiem tiek lūgts izmantot, parasti vecākā vadības komanda un personāla personāls.
Šeit ir četras galvenās problēmas, ar kurām vadītāji un darbinieki gūst panākumu novērtējumu. Ja jums ir skaidrība par problēmām, jums ir iespēja tās novērst.
Darbības novērtēšana notiek katru gadu
Sāciet ar to, ka izpildes novērtēšana parasti notiek katru gadu. Darbiniekiem ir nepieciešama atgriezeniskā saite un mērķu plānošana daudz biežāk nekā katru gadu. Iespējams, vadītājiem būs jāpiedalās gada darbības novērtēšanas plānā, taču viņiem ir tiesības sniegt regulāru atgriezenisko saiti papildus ikgadējam darbības novērtējumam.
Darbiniekiem ir vajadzīgas atsauksmes nedēļā, pat katru dienu. Šīs atsauksmes liek viņiem koncentrēties uz viņu vissvarīgākajiem mērķiem. Tas viņiem arī nodrošina attīstības apmācību, lai palīdzētu uzlabot viņu spēju dot ieguldījumu. Atsauksmes arī viņus atzīst par viņu ieguldījumu.
Darbiniekiem ir nepieciešams un vislabāk reaģē uz skaidrām vadītāja cerībām. Atsauksmes un mērķu izvirzīšana katru gadu to vienkārši nesamazina mūsdienu darba vidē. Šajā vidē mērķi pastāvīgi mainās. Notiek pastāvīga darba nozīmīguma, nozīmīguma un ieguldījuma novērtēšana.
Klientam ir jāmainās tik bieži, ka tikai izveicīgs savlaicīgi reaģē. Tas ir tas, kas jādara, lai sniegtu atsauksmes par sniegumu - savlaicīgi reaģējiet veikli un ar nopietnu atsaucību.
Izrādes novērtēšana kā lekcija
Vadītāji, kuri neko vairāk nezina, veic darbības novērtēšanu vienvirziena lekcijā par to, kā darbiniekam šogad veicies labi un kā darbinieks var uzlabot. Vienā mazā ražošanas uzņēmuma piemērā darbinieki ziņoja HR, ka viņi domā, ka darbības attīstības plānošanas sanāksmei vajadzēja būt sarunai.
Viņu menedžeris izmantoja 55 no 60 minūtēm, lai lekciju atskaitīšanās darbiniekiem sniegtu informāciju par viņu sniegumu - gan labu, gan sliktu. Darbinieku atsauksmes tika samazinātas mazāk nekā piecas minūtes. Tas nav veiktspējas novērtēšanas diskusijas punkts - divpusēja diskusija ir kritiska, lai darbinieki justos uzklausīti un uzklausīti.
Turklāt, tiklīdz vadītājs stāsta darbiniekam par problēmām ar viņu darbu vai neveiksmēm viņu darbībā, darbinieki mēdz nedzirdēt neko citu, kā vadītājam jāsaka, ka viņu sniegums ir pozitīvs.
Tātad atgriezeniskā saite, kurā vadītāji slavē darbinieku, pēc tam sniedz darbiniekam negatīvas atsauksmes, kam vēlreiz seko pozitīvas atsauksmes, ir neefektīva pieeja nepieciešamo atsauksmju sniegšanai.
Tātad, tā ir kombinēta problēma. Labākais snieguma novērtējums ir divvirzienu diskusija, un tā koncentrējas uz to, ka darbinieks novērtē savu sniegumu un izvirza savus uzlabošanas mērķus.
Darbības novērtēšana un darbinieku attīstība
Darbības novērtēšana reti koncentrējas uz darbinieka prasmju un iemaņu attīstīšanu. Viņi nenodrošina organizācijas laika un resursu saistības par to, kā viņi mudinās darbiniekus attīstīt savas prasmes darbiniekam interesējošās jomās.
Darbības rezultātu novērtēšanas mērķis ir sniegt atgriezenisko saiti attīstības jomā, kas darbiniekam palīdzēs turpināt attīstīt prasmes un spējas dot ieguldījumu organizācijā. Tā ir vadītāja iespēja organizēt skaidru apmaiņu par to, ko organizācija sagaida un visvairāk vēlas un prasa no darbinieka. Cik zaudēta iespēja, ja vadītājs sapulci izmanto citādā veidā.
Darbības novērtēšana un samaksa
Ceturtajā veidā, kad darba izpildes novērtējumi bieži tiek maldināti, darba devēji darba izpildes novērtējumus sasaista ar atalgojuma summu, ko darbinieks saņems. Kad novērtējums kļūst par izšķirīgu faktoru lēmumu pieņemšanā par darbinieku paaugstināšanu, tas zaudē spēju palīdzēt darbiniekiem mācīties un augt.
Jūs apmācīsit darbiniekus slēpt un slēpt problēmas. Viņi iecels savu vadītāju nākotnē, lai viņu neredz problēmas vai kāda problēma. Viņi novērtēšanas sanāksmē nesīs tikai pozitīvos rezultātus, ja viņi ir parasts darbinieks.
Nekad negaidiet godīgu diskusiju par darbinieka darba uzlabošanu, ja diskusijas rezultāts ietekmēs darbinieka ienākumus. Vai tam nav pilnīgas jēgas? Jūs zināt, ka tas tā notiek, kāpēc tad tur doties? Tam vajadzētu būt vienai no jūsu algas noteikšanas sistēmas sastāvdaļām.
Paziņojiet darbiniekiem, ka jūs pamatosit paaugstināšanu uz ļoti daudziem faktoriem, un pastāstiet viņiem, kādi faktori ir jūsu uzņēmumā katru gadu. Darbiniekiem ir īsas atmiņas, un jums katru gadu viņiem ir jāatgādina par to, kā jūs pieņemsit lēmumus par nopelnu palielināšanu.
Ja jūsu uzņēmumam ir pieeja visa uzņēmuma mērogā - un daudzi uzņēmumi mūsdienās to dara vēl labāk. Jums būs atbalsts un rezerves kopija, jo visi darbinieki saņems vienu un to pašu ziņojumu. Jūsu uzdevums būs pastiprināt vēstījumu izpildes novērtēšanas sanāksmes laikā.
Novērtējuma sasaiste ar darbinieka iespēju palielināt algu negatīvi ietekmē vissvarīgāko procesa sastāvdaļu - mērķi palīdzēt darbiniekam augt un attīstīties, pateicoties atgriezeniskās saites un diskusijas rezultātiem izpildes novērtēšanas sanāksmē.
Grunts līnija
Ja jūs varat ietekmēt šīs četras lielās problēmas izpildes novērtēšanā, jums būs jānoiet tāls ceļš, lai izveidotu noderīgu, attīstības sistēmu, kurā darbinieka balss spēlē nozīmīgu lomu. Tas ir pareizais veids, kā tuvināties darbības novērtēšanai.
