Kā pielāgot savu vadības stilu
Saturs
Visā akadēmiskajā vidē ir daudz dažādu vadības stilu. Var būt grūti izlemt, kuru izmantot jūsu personībai, nozarei, pieredzei vai darbinieku tipam. Viena teorija, kas var darboties vairākās situācijās, ir Roberta Tanenbauma un Vorena Šmita 1958. gadā izstrādātā Vadības turpināšanas teorija.
Šajā teorijā tradicionāli ir četri vadības stili. Laika gaitā viens (Delegāts) tika pievienots ar turpmāku ideju interpretāciju. Šie stili ir Pastāstīt, Pārdot, Konsultēties un Pievienoties un Deleģēt.
Vēl viena teorija ir Situācijas līderības teorija, kuru izstrādājuši Pols Hersijs un Kenets Blanchardins 1969. Šī pieeja parasti tiek interpretēta (vai mūsdienīgi interpretēta), lai vadītājam būtu četri pamata stili, no kuriem izvēlēties, vienlaikus ņemot vērā darbinieku brieduma pakāpi. Šī pieeja nosaka vadīšanu, apmācību, atbalstu un deleģēšanu, jo tie ir četri situācijas vadības stili.
Līderības kontinuuma modelis
Jūsu vadības stils ir situatīvs atkarībā no vairākiem faktoriem. Pārvaldības stils, kuru izvēlaties izmantot jebkurā noteiktā brīdī, ir atkarīgs no šiem faktoriem:
- Iesaistītā darbinieka pieredze, darba stāžs un ilgmūžība
- Jūsu uzticības līmenis iesaistītajiem darbiniekiem
- Jūsu attiecības ar darbiniekiem, kas atbild par darbu
- Iepriekšēja prakse nodaļā vai organizācijā, kurā strādājat
- Valdošā jūsu organizācijas kultūra un tas, vai jūs iederat šo kultūru
- Darbinieku politikas un procedūras, ko publicējusi Personāla nodaļa
- Jūsu pašu pieredze un komforta līmenis, piemērojot dažādus vadības stilus dažādiem projektiem un dažādos iestatījumos
Šis modelis nodrošina lineāru pieeju vadībai un darbinieku iesaistīšanai, kas ietver pieaugošu darbinieku lomu un samazinātu vadītāju lomu lēmumu pieņemšanas procesā. Teorija ir tāda, ka jūs spējat pielāgot savu stilu faktoriem, kas saistīti ar jūsu darbaspēku un darbu.
Pastāstīšanas stils atspoguļo diktatorisku lēmumu pieņemšanu no augšas uz leju ar nelielu darbinieku ieguldījumu. Tas ir veids, kā tradicionālās, hierarhiskās organizācijas pārvalda darbiniekus.
Līdzīgi kā autokrātiskais vadības stils, vadītājs pieņem lēmumu un pasaka darbiniekiem, ko viņi gatavojas darīt. Pastāstīšanas stils ir noderīgs vadības stils, kad nav daudz iespēju darbinieku ieguldījumam vai ja to izmanto jauniem darbiniekiem.
Tell tiek izmantots retāk mūsdienu biroju ātri mainīgajā darba vidē. Tehnoloģijas un informācijas pieejamība organizācijās ir mainījusi spēku samēru, kas deva priekšroku vadības lēmumu pieņemšanai.
Pārdošanas vadības stilā, kas ir līdzīgs pārliecinošajam vadības stilam, vadītājs ir pieņēmis lēmumu un pēc tam mēģina pārliecināt darbiniekus, ka lēmums ir pareizs.
Pārdošanas vadības stils tiek izmantots, kad nepieciešama darbinieku apņemšanās un atbalsts, taču lēmumu nevar pieņemt ļoti liela darbinieku ietekme. Darbinieki var ietekmēt lēmuma izpildi.
Konsultācijas vadības stils ir tāds, kurā vadītājs pieprasa darbiniekam ieguldījumu lēmuma pieņemšanā, bet saglabā pilnvaras pieņemt galīgo lēmumu. Apspriežu vadības stila veiksmīgas izmantošanas atslēga ir informēt darbiniekus, ka viņu ieguldījums ir vajadzīgs, bet vadītājs pieņems galīgo lēmumu.
Ja, pieņemot lēmumu, jūs izvēlaties lūgt darbinieku ieguldījumu, paskaidrojiet viņiem sava lēmuma pamatojumu, kad to pieņemat, ja ir laiks. Tas viņiem ļauj uzzināt, ka viņu ieguldījums bija vērtīgs un vai tas ietekmēja lēmumu, vai ne.
Ir svarīgi, lai darbinieku ieguldījums pēc pieprasījuma tiktu uzskatīts par vērtīgu. Ja viņiem nepārtraukti tiek lūgts ievadījums, bet viņi to nekad neredz, viņi pārstāj sniegt konstruktīvu ieguldījumu.
Vadoties pēc pievienošanās vadības stilam, vadītājs aicina darbiniekus pievienoties viņam vai viņai lēmuma pieņemšanā. Vadītājs savu balsi lēmumu pieņemšanas procesā uzskata par līdzvērtīgu darbiniekiem. Jūs sēdējat ap vienu galdu, un katra balss ir atslēga lēmumā.
Pievienojies vadības stilam ir efektīvs, ja vadītājs patiesi balstās uz vienošanos un apņemšanos, pieņemot lēmumu. Vadītājam arī jābūt gatavam saglabāt savu ietekmi vienādu ar ietekmes pakāpi, kādu izdara citi darbinieki, kuri sniedz ieguldījumu. Pievienojies vadības stils var būt efektīvs, ja vadītājs vēlas dalīties pilnvarās.
Kad esat izmantojis pievienošanās vadības stilu, jums jāapzinās, ka jūsu komanda to sagaida. Tā nebūt nav slikta attīstība, ja vien jūs ievainojat, ka esat vadītājs un lēmumu pieņemšanai nav nepieciešama grupas sesija.
Lai arī delegācija neietilpst tradicionālajā vadības turpinājumā, tā atrodas kontinuuma labajā malā, kur menedžeris lēmumu nodod grupai. Veiksmīgas deleģēšanas atslēga ir dalīties kritiskajā ceļā ar darbiniekiem, kuri ir izraudzījušies punktus, kur jums nepieciešama atgriezeniskā saite un atjaunināšana no darbiniekiem.
Vienmēr procesā izveidojiet šo kritiskā ceļa atgriezenisko saiti un laika grafiku. Lai deleģēšana būtu veiksmīga, menedžerim ir arī jādalās ar visu "priekšstatu par attēlu", kas viņam ir par paredzamo procesa iznākumu.
Tā kā jūsu komandas locekļiem attīstās prasmes un kompetence, jūs varat pāriet uz dažādiem vadības stiliem atkarībā no situācijas un projektiem.
Situācijas vadības modelis
Situācijas vadības modelis būtībā atbilst atšķirīgam vadības stilam ar atšķirīgu darbinieku briedumu un darba brieduma līmeni. Parasti ir četri darbinieku fāžu veidi.
Režija ir fāze, kas parasti paredzēta jaunākiem darbiniekiem vai tiem, kuriem, iespējams, nav zināšanu, prasmju, iemaņu (KSA) un kuri virza darbu.
Koučinga fāze ir tāda, kurā darbinieki ir izstrādājuši darbam nepieciešamās pamatprasmes, bet vēl ir iespēja attīstīties par pilnībā produktīviem darbiniekiem.
Pēc tam, kad darbinieks vai grupa ir saņēmusi pietiekami daudz apmācības, lai viņi būtu produktīvi, tiek ievadīts atbalsta posms. Šajā posmā daži darbinieki var vai nevar tikt virzīti uz izcilību, viņiem ir KSA, bet, lai strādātu pie vispārējo mērķu sasniegšanas, viņiem nepieciešama papildu motivācija un atbalsts.
Kad grupa ir sasniegusi stāvokli, kurā viņi ir pilnībā apņēmušies un kompetenti, viņi atrodas šī modeļa deleģēšanas posmā. Viņi spēj paši saņemt instrukcijas un izpildīt uzdevumus, radot vidi, kurā vadītājs var brīvi pievērsties stratēģijai un komandas kopšanai.
Kad darbinieki vai komandas locekļi pāriet no vienas fāzes uz otru, vadītājs spēj pielāgot savu vadības stilu, lai tas atbilstu fāzei, kurā katrs atrodas. Vēlamais rezultāts būtu, ja visi komandas locekļi sasniegtu deleģēšanas fāzi. Tas ne tikai nedaudz atbrīvo vadītāju, bet arī dod darbiniekiem sajūtu par ieguldījumu, vērtību un cieņu.
