Kā izmantot deviņu lodziņu matricu pēctecības plānošanā un attīstībā

Saturs

• Deviņu kārbu matricas definēšana
• Pamatu sagatavošana
• Izmantojamās metodes ieviešana
• Pastāvīga apkope

Deviņu lodziņu metodes izmantošanai talanta novērtēšanai un attīstīšanai var būt vairākas priekšrocības, tostarp tās sarežģītības trūkums. Lai gan rīks var būt vienkāršs, to cilvēku dinamika, kuri izmanto šo rīku, nav. Nenovērtējiet par zemu satraukumu, ko tas var izraisīt, ja komanda nekad iepriekš nav veikusi šāda ranga vingrinājumus.

Deviņu kārbu matricas definēšana

Deviņu kārbu matrica palīdz darba devējiem identificēt to spēlētāju loku, kuri ir ļoti labi un kuri kandidē uz iekšējiem paaugstināšanas piedāvājumiem. Uzņēmumi zina, ka talanta apgūšana ārēji maksā daudz vairāk nekā iekšējo kandidātu identificēšana ar potenciālu.

Deviņās matricas lodziņās ir darbinieku kategoriju apraksti. Vadībai ir jāapspriež katrs darbinieks un jāieceļ attiecīgajā matricas lodziņā.

Kad visi komandas locekļi vienojas par to, kuri darbinieki pieder labākajiem izpildītājiem, viņi ir veiksmīgi identificējuši kandidātus ar labu paaugstināšanas potenciālu. Deviņām matricas lodziņām ir aprakstoši nosaukumi, piemēram, Core Contributor, Solid Performer vai Star.

Lai uzzinātu vairāk par deviņu kārbu matricas veiktspēju un iespējām un tās priekšrocībām, skat Iemesli, kāpēc pēctecības plānošanā un vadības attīstībā jāizmanto veiktspēja un potenciālā deviņu lodziņu matrica.

Pamatu sagatavošana

Saņemiet palīdzību, lai pirmo reizi izmantotu deviņu lodziņu metodi. Deviņi lodziņi vislabāk darbojas komandā, un tos atvieglo kāds, kam ir pieredze procesa izmantošanā. Tas varētu būt HR personāls, OD konsultants, persona, kas atbildīga par vadības attīstību vai pēctecības plānošanu, vai ārējs konsultants.

Kad komanda to ir izmantojusi pāris reizes, viņi parasti to var izdarīt paši, taču tas joprojām palīdz kādam atvieglot dialogu, veikt piezīmes utt. Ja strādājat kā talanta menedžmenta praktiķis, mēģiniet aizēnot kādu, kam ir zināšanas, nolīgt kādu, kurš palīdzēs jums caur jūsu pirmo, vai vismaz sadarboties ar kādu, lai jūs sagatavotu.

Sarīko iepriekšēju tikšanos. Dodieties pāri deviņu kārbu režģim un pirms lietošanas kopā ar komandu apstrādājiet, lai pārliecinātos, ka viņi visi saprot un atbalsta mērķi un procesu. Pārskatiet režģa aizpildīšanas mehānismu un dažus hipotētiskus piemērus.

Vislabāk ir pirms laika izlemt, kā tiks vērtēts sniegums (izmantojiet līderības kompetences modeli, ja jums tāds ir) un kā potenciāls tiks novērtēts, izmantojot īpašus potenciāla kritērijus. Veiktspējai vislabāk ir izmantot ne tikai viena, bet trīs gadu vidējo rādītāju. Ieviesiet arī pamatnoteikumus, it īpaši attiecībā uz tikšanos un konfidencialitāti.

Iesaistieties kādā sagatavošanā. Lieciet katram vadītājam aizpildīt deviņu lodziņu režģi saviem darbiniekiem un palūdziet vadītājam tos apkopot un konsolidēt. Jūs varētu arī lūgt jebkādu citu būtisku informāciju, piemēram, pašreizējā amatā esošos gadus, dažādības statusu vai saglabāšanas risku.

Katram pārzinim varat uzzīmēt tiešo pārskatu pārvaldniekus (vienā līmenī vienā reizē, lai pārliecinātos, vai salīdzināt ābolus ar āboliem). Pēc tam konsolidējiet visus nosaukumus vienā līmenī vienā galvenajā organizatoriskajā režģī.

Jūs varat sākt ar divu līdz četru stundu sapulci, bet, iespējams, arī plānojat veikt vienu līdz divas papildu sanāksmes. Katram dalībniekam atnesiet konsolidētā tīkla kopijas. Kā sanāksmes veicinātājs vai konsultants jūs varat dot sapulces vadītājam rezultātu pārskatu un apspriest iespējamās sauszemes mīnas, it īpaši, ja tā ir pirmā reize, kad strādājat ar komandu.

Izmantojamās metodes ieviešana

Sāciet savu komandu. Vieglāk ir kādu atlasīt matricas 1A lodziņā (visaugstākā veiktspēja un potenciāls), kur, jūsuprāt, varētu būt maz domstarpību. Palūdziet darbiniekam sponsoru vadītājam izskaidrot novērtējuma pamatojumu. Jautājiet daudz viskijam un pēc tam uzaiciniet visus citus komentēt.

Nesteidzieties ar to; šis process darbojas diskusijas dēļ. Sākumā tas var šķist lēns, bet temps pieaugs, jo komanda vairāk iepazīs procesu.

Izveidojiet savus “etalonus”. Pēc tam, kad visām pusēm ir bijusi iespēja runāt, ja rodas kādi līgumi, jums ir etalons attiecībā uz augstu sniegumu un potenciālu (1A), ar kuru var salīdzināt visas pārējās. Ja komandai ir domstarpības uztverē, jautājiet sponsora vadītājam, vai viņi vēlas mainīt savas domas, pamatojoties uz atsauksmēm, jo ​​parasti viņi to dara, bet, ja nē, atstājiet to. Izvēlieties pārrunājamā darbinieka vārdu, līdz jūs izveidosit etalonu.

Pārrunājiet tik daudz vārdu, cik laiks atļauj. Pēc tam jūs varat apspriest pārējos nosaukumus deviņu kārbu matricas 1A lodziņā un pēc tam pāriet uz apmalēm (1B un 2A). Pēc tam pārejiet uz 3C lodziņu un atkal veiciniet dialogu, lai izveidotu vēl vienu zemas veiktspējas un potenciāla etalonu. Turpiniet diskusiju par katru personu vai tik daudz, cik laika atļauj.

Pārrunājiet attīstības vajadzības un darbības katram darbiniekam. Ja laiks atļauj, vai, visticamāk, papildu sanāksmē, komanda var apspriest katra darbinieka individuālos attīstības plānus (IDP). Pēctecības plānošanā galvenā uzmanība jāpievērš augšējā labā stūra lodziņiem (1A, 1B un 2A), jo tas uzsver organizācijas lielo potenciālu.

Kā citu iespēju jūs varat diskutēt par attīstību kā daļu no vērtēšanas diskusijas, vienlaikus pārrunājot personas stiprās un vājās puses. Nabadzīgiem izpildītājiem (3C) rīcības plāni būtu jāapspriež un jāvienojas.

Pastāvīga apkope

Pārbaude reizi ceturksnī, lai uzraudzītu attīstības plānus. Neuzraudzoties un nesekojot, pastāv liela iespēja, ka attīstības plāni tiks ignorēti vai zaudēti. Organizācijas, kas ir cieši apņēmušās attīstīt talantus, izseko savus iekšzemē pārvietotos cilvēkus tāpat kā jebkuru citu svarīgu biznesa rādītāju. Tas, kas tiek izmērīts, parasti tiek izdarīts.

Atkārtojiet novērtēšanas procesu vismaz reizi gadā. Organizācijas ir dinamiskas, cilvēki vienmēr nāk un iet, un priekšstati par sniegumu un potenciālu var mainīties, pamatojoties uz rezultātiem un uzvedību. Ir svarīgi pārskatīt procesu, lai regulāri novērtētu un atjauninātu attīstības plānus.